近10年來(lái)中國(guó)各行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩尤其是LED照明行業(yè)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過(guò)剩，致使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，加之來(lái)自廠家的壓力，一大批的經(jīng)銷商在抵御經(jīng)濟(jì)蕭條的寒冷中慢慢死去，開(kāi)棺驗(yàn)尸，原因眾多，有主觀的也有客觀的。廠商關(guān)系緊張！！經(jīng)銷商7大策略謀突圍指標(biāo)過(guò)高，逼死廠家在前些年目標(biāo)輕易達(dá)成狀況下，過(guò)于樂(lè)觀，提出過(guò)高目標(biāo)，廠家業(yè)務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)很難突破狀況下采取渠道壓貨(經(jīng)銷商壓貨，終端客戶壓貨)的營(yíng)銷方式，一旦流轉(zhuǎn)不暢，經(jīng)銷商無(wú)以為繼。

 

　　1.指標(biāo)過(guò)高，逼死！

 

　　廠家在前些年目標(biāo)輕易達(dá)成狀況下，過(guò)于樂(lè)觀，提出過(guò)高目標(biāo)，廠家業(yè)務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)很難突破狀況下采取渠道壓貨(經(jīng)銷商壓貨，終端客戶壓貨)的營(yíng)銷方式，一旦流轉(zhuǎn)不暢，經(jīng)銷商無(wú)以為繼。

 

　　2.不聞不問(wèn)，冷死！

 

　　廠家開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商后，只追蹤貨款，銷售指導(dǎo)、經(jīng)銷商管理放任，不聞不問(wèn)，經(jīng)銷商套用自己一貫做法，有廠家支持多做，無(wú)廠家支持少做，要么不做，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)無(wú)信心的時(shí)候。

 

　　3.費(fèi)用太高，套死！

 

　　沒(méi)有利潤(rùn)，經(jīng)銷商的生存猶如無(wú)根之木，無(wú)源之水，但是廠家在產(chǎn)品導(dǎo)入期過(guò)高費(fèi)用投入，市場(chǎng)鋪市率起來(lái)了，但動(dòng)銷不行，廠家費(fèi)用核銷經(jīng)常拖欠，導(dǎo)致經(jīng)銷商資金大量擠占，無(wú)法經(jīng)營(yíng)。

 

　　產(chǎn)品的成熟期，量大利薄，經(jīng)銷商往往也會(huì)因費(fèi)用過(guò)高或市場(chǎng)管理混亂而死于非命。

 

　　4.直控終端，磨死！

 

　　廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷，大力推行渠道扁平化，經(jīng)銷商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力，一旦因?yàn)閺S家人員跟換理念不合導(dǎo)致分手而經(jīng)銷商則無(wú)法經(jīng)營(yíng)。

 

　　5.膨脹過(guò)快，脹死！

 

　　經(jīng)銷商特別是跨行而來(lái)的經(jīng)銷商不懂快消品運(yùn)作，渠道、人員、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、費(fèi)用、操作一概不懂或是大致了解，過(guò)于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入又大，回轉(zhuǎn)不理想，造成巨大財(cái)務(wù)赤字。廠家翻臉，不愿處理，導(dǎo)致經(jīng)銷商啞巴吃黃連，有苦說(shuō)不出。

 

　　6.價(jià)格混亂，氣死！

 

　　廠家對(duì)市場(chǎng)管理不善會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格混亂，也就是市場(chǎng)竄貨，價(jià)格失控，產(chǎn)品利潤(rùn)攤薄以致負(fù)數(shù)，經(jīng)銷商因?yàn)橄掠慰蛻羰ズ屠麧?rùn)持久損失，最終因失去造血功能而去。

 

　　7.管理失控，耗死！

 

　　經(jīng)銷商特別是從小到大，從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)型期，自我提升的速度滯后于市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度。經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴(yán)重；待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人；制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞。

 

　　如業(yè)務(wù)人員攔截贈(zèng)品，做兼職泛濫，財(cái)務(wù)管理一般任人唯親，意識(shí)淡薄，只關(guān)注銷量，忽視重要的成本與利潤(rùn)，只盯賬本，不加分析，忽視經(jīng)營(yíng)問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn);倉(cāng)庫(kù)管理混亂導(dǎo)致客戶貨品配送不及時(shí)，出現(xiàn)過(guò)期產(chǎn)品。

 

　　8.多元經(jīng)營(yíng)，哭死！

 

　　經(jīng)銷商沒(méi)有自己的金牛產(chǎn)品和強(qiáng)勢(shì)渠道的時(shí)候進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致資金分散，負(fù)擔(dān)大，管理更復(fù)雜，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失，決策難度增加，影響經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有品牌與廠家的關(guān)系，最后挖東墻補(bǔ)西墻，直到無(wú)墻可挖而亡。

 

　　9.隨意選擇，找死！

 

　　現(xiàn)在的快消品早已度過(guò)產(chǎn)品緊缺的時(shí)代，不是任何一支產(chǎn)品都能成功，經(jīng)銷商聽(tīng)信廠家人員吹噓企業(yè)的實(shí)力如何強(qiáng)大，市場(chǎng)支持力度多大，人員配備多么強(qiáng)勢(shì)，廣告資源優(yōu)勢(shì)等，可是往往首單打過(guò)，人員失蹤。也有城門失火，殃及池魚(yú)。

 

　　一些企業(yè)前期勢(shì)頭很強(qiáng)勁，后期力不從心，放棄市場(chǎng)等，總之，背靠大樹(shù)好乘涼，項(xiàng)目有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎。

 

　　10.固步自封，等死！

 

　　很多經(jīng)銷商由于機(jī)遇與通過(guò)個(gè)人的努力取得了階段性的勝利，積累了些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進(jìn)取。但是日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，迫使你必須及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變慢的要不被廠家淘汰，要么被市場(chǎng)淘汰。經(jīng)銷客戶不愿發(fā)展，被有心發(fā)展的客戶搶奪客戶資源和渠道。

 

　　11.溝通不暢，整死！

 

　　一種是經(jīng)銷商背后捅刀子，和廠家人員在某項(xiàng)決策不一致，經(jīng)銷商就把廠家人員在市場(chǎng)上的日常行為表現(xiàn)直接告發(fā)到其上司領(lǐng)導(dǎo)甚至總部。結(jié)果就兩種：一是銷售人員被干掉，二是經(jīng)銷商被干掉。

 

　　還一種是廠家人員因?yàn)樗嚼虿偈赜袉?wèn)題，經(jīng)銷商因不識(shí)時(shí)務(wù)，最終被冠以莫須有的罪名殺之；要么經(jīng)銷商過(guò)于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。經(jīng)銷商客戶自身高度不夠，又不能與時(shí)俱進(jìn)，更新?tīng)I(yíng)銷觀念，不與廠家經(jīng)營(yíng)思路接軌。

 

　　廠商關(guān)系緊張！！經(jīng)銷商7大策略謀突圍

 

　　1、做強(qiáng)做大，緊隨廠家發(fā)展

 

　　經(jīng)銷商不能僅僅依靠廠家發(fā)展，一定要有自己團(tuán)隊(duì)和管理模式，掌控區(qū)域終端，成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌商，同時(shí)又跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，按企業(yè)的要求進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和市場(chǎng)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷商要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，思想上與企業(yè)保持同步，同時(shí)又要求經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有很高的忠誠(chéng)度，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不離不棄。

 

　　2、專業(yè)物流化

 

　　經(jīng)銷商在廠家發(fā)展過(guò)程中如果市場(chǎng)功能被一步步弱化和物流功能化的時(shí)候，要在物流倉(cāng)儲(chǔ)，產(chǎn)品配送，賬款回收，客戶管理方面專業(yè)化，引進(jìn)和培養(yǎng)專業(yè)化人才，并且積極開(kāi)拓客戶，承接快消品物流服務(wù)，讓自己在與廠家的市場(chǎng)博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經(jīng)銷商發(fā)展成為珠三角地區(qū)數(shù)一二的快消品物流商。

 

　　3、專業(yè)運(yùn)營(yíng)商

 

　　經(jīng)銷商在發(fā)展過(guò)程中一步步壯大，代理產(chǎn)品多以一線品牌為主，自身有專業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)勢(shì)的渠道能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出廠家制定的市場(chǎng)任務(wù)和期望，廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會(huì)越來(lái)越依賴經(jīng)銷商，因?yàn)槠浔葟S家更接近市場(chǎng)，更能感知消費(fèi)者的需求，更有把握和執(zhí)行力。對(duì)于希望迅速擴(kuò)大銷售區(qū)域和市場(chǎng)份額的廠家而言。渠道成員的招商能力和開(kāi)拓效率更高，甚至有些渠道商已經(jīng)具有“反招商”和產(chǎn)品“定制”的能力。進(jìn)一步進(jìn)行前向或后向的價(jià)值鏈整合，完成產(chǎn)、供、銷一體化。

 

　　4、區(qū)域品牌化

 

　　經(jīng)銷商區(qū)域強(qiáng)勢(shì)使得品牌意識(shí)迅速加強(qiáng)，因?yàn)榍榔放撇坏俏M(fèi)者的重要因素，能夠帶來(lái)生意。同時(shí)也是產(chǎn)品品牌的重要組成部分，甚至在某些行業(yè)和區(qū)域，渠道品牌的影響力已經(jīng)超越制造廠家的品牌，成為消費(fèi)者的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和消費(fèi)品質(zhì)保證。

 

　　有意識(shí)的經(jīng)銷商，在推廣代理品牌的同時(shí)，會(huì)同時(shí)重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發(fā)展。

 

　　5、平價(jià)連鎖化

 

　　小商超的渠道毛利會(huì)比較高，經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中和這些客戶聯(lián)系緊密，而導(dǎo)致經(jīng)銷商介入商超、便利、平價(jià)店運(yùn)營(yíng)，因?yàn)楣┴涃Y源的優(yōu)勢(shì)采取連鎖運(yùn)營(yíng)，典型的就是廣東東莞糖煙酒，后來(lái)成立美宜佳便利連鎖，目前連鎖店已經(jīng)超過(guò)5600家，四川的紅旗連鎖也是如此。

 

　　6、區(qū)域整合、兼并、外拓

 

　　強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商越來(lái)越強(qiáng)，人員、管理、運(yùn)營(yíng)、配送一步步強(qiáng)化，會(huì)導(dǎo)致同區(qū)域經(jīng)銷其他產(chǎn)品客戶難以為繼，通路收購(gòu)、兼并、合伙、重組完成區(qū)域快消品品牌集中、渠道資源互補(bǔ)、信息流通迅速，成為區(qū)域完全掌控商。進(jìn)一步開(kāi)始橫向整合或是聯(lián)合。

 

　　7、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)化

 

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響，其中有一部分經(jīng)銷客戶，尤其是有快消品廠家業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和遠(yuǎn)大發(fā)展宏圖，橫向整合區(qū)域經(jīng)銷客戶，統(tǒng)一品牌，成立專業(yè)平臺(tái)，提供廠家和合作客戶招商、信息發(fā)布、營(yíng)銷整體解決方案、專業(yè)談判、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等等服務(wù)。

 

　　市場(chǎng)千變?nèi)f化，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。不論如何競(jìng)爭(zhēng)激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒(méi)有機(jī)會(huì)，就看經(jīng)銷商自己。