曾是一名公職人員，卻因一則報紙消息決定下海；曾是面包機(jī)大王在小家電領(lǐng)域打出一片天，卻決定進(jìn)軍LED領(lǐng)域；在雷士照明硝煙四起之時決定收購雷士……現(xiàn)德豪潤達(dá)、雷士照明董事長王冬雷是這樣一個敢于求變的人，以至于你永遠(yuǎn)不知道下一步他會做出什么決定，也許，這正是天才企業(yè)家的性格。

　　王冬雷

 

　　從面包機(jī)大王到小家電大王

 

　　1981年，17歲的王冬雷考上了大連理工大學(xué)船舶工程專業(yè)。4年后，王冬雷順利畢業(yè)并分配到了中國船舶工業(yè)總公司做工程師，還在不久后就擔(dān)任了副處長。如果王冬雷按照這樣的軌跡一直走下去，相信他的生活也不會太差：有了鐵飯碗的工作，年輕的他也還有升遷的機(jī)會。但是，這樣的生活或許過于安穩(wěn)平淡。不安于平靜的王冬雷當(dāng)然不滿足于這樣的狀況。此時的王冬雷早已有了創(chuàng)業(yè)沖動，希望能夠找到一個適合自己的創(chuàng)業(yè)項目。

 

　　直到1991年的一天，《參考消息》上的一篇關(guān)于面包機(jī)的小文章引起了他的注意，文章里說當(dāng)年美國的新產(chǎn)品的銷量排名，第一名是筆記本電腦，第二名是面包機(jī)。當(dāng)時的王冬雷十分疑惑：面包機(jī)是什么？它怎么還能與筆記本電腦相提并論呢？他幾乎找遍了全北京的商場也沒有看到面包機(jī)，于是他只能托朋友從海外代購回來。

 

　　每天下班后，王冬雷的第一件事就是拆解面包機(jī)研究它的特點。弄清楚了這面包機(jī)的工作特點之后，王冬雷覺得如果要做出一個超越現(xiàn)有面包機(jī)的產(chǎn)品，新設(shè)計的面包機(jī)一定要能夠全自動控制。為此，他又開始自學(xué)電腦技術(shù)。各項設(shè)計完成后，他將自己的設(shè)計方案給可能投資的朋友展示并得到了認(rèn)可，他們開始投入資金試制樣機(jī)。王冬雷整整花了5年的時間研究出了新型的面包機(jī)。

 

　　樣機(jī)試制成功后，1996年春天，王冬雷就辭掉了工作，帶著資金與技術(shù)，從北京來到了千里之外的廣東珠海，創(chuàng)辦了他自己的公司——華潤電器有限公司(2001年更名為廣東德豪潤達(dá)電氣股份有限公司)。

 

　　由于王冬雷研制的面包機(jī)不但價格便宜，還能全自動控制，德豪潤達(dá)迅速占領(lǐng)了市場。德豪潤達(dá)迅速占領(lǐng)市場。到1999年，德豪潤達(dá)的面包機(jī)市場占有率已經(jīng)達(dá)到40%，成為全球第一，王冬雷成立名副其實的面包機(jī)大王。此后，王冬雷陸續(xù)將觸角延伸到電炸鍋、電水煲、咖啡機(jī)、食物處理器……到2002年，德豪潤達(dá)的烤爐、烤箱系列產(chǎn)品銷量占全球市場總量的30%，電炸鍋系列的銷量占全球總量的20%。以后市場占有率連年攀升，德豪潤達(dá)逐漸成為世界上第二大小家電企業(yè)。

　　廣東德豪潤達(dá)

 

　　從小家電轉(zhuǎn)向LED領(lǐng)域

 

　　盡管德豪潤達(dá)已經(jīng)取得了這樣的成績，但是公司的盈利水平和發(fā)展水平并不能讓王冬雷滿意：原材料價格、勞動成本不斷上漲，人民幣不斷升值，而出口退稅卻在降，許多小家電企業(yè)都被這些不利因素壓得喘不過氣來。直到2008金融危機(jī)之后境況才有所緩和。但是這次事件卻讓王冬雷意識到了如果一直專注于小家電，徳豪很難有較大的發(fā)展空間，徳豪必須找到一個利潤更高、市場更大的主業(yè)。而王冬雷那時看中的，正是LED。

 

　　找準(zhǔn)方向后，王冬雷便迅速地開展了行動德豪潤達(dá)立即并購了廣東健隆達(dá)光電科技有限公司，健隆達(dá)正是頗具規(guī)模的的LED科研，生產(chǎn)基地和出口創(chuàng)匯基地。

 

　　此外，王冬雷還組建了照明研發(fā)團(tuán)隊。在組建的過程中，人才的招攬是關(guān)鍵，王冬雷說，對于人才，首先要找到他們，其次要有本事留住人家，滿足這兩點至關(guān)重要。“就像杰克·韋爾奇說的那樣，要積極地保護(hù)你最好的30%員工。”

 

　　德豪潤達(dá)最終成為國內(nèi)LED芯片的最大生產(chǎn)商之一。

 

　　入主雷士，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈

 

　　在LED站穩(wěn)了腳之后，王冬雷又開始為徳豪謀求更好的發(fā)展而打算了。2012年底，王冬雷把收購目標(biāo)指向了電光源行業(yè)國內(nèi)第一的雷士。雷士擁有自己的品牌與渠道，而這正是擁有技術(shù)的徳豪要想完善產(chǎn)業(yè)鏈所欠缺的。王冬雷曾說，收購的目的就是為了整合資源，打通LED芯片下游“出海口”，雷士做燈具，德豪做芯片和光源，兩個品牌優(yōu)勢互補(bǔ)。

 

　　入主雷士后，作為董事長的王冬雷也馬不停蹄地開始著手進(jìn)行對雷士的改革。眾所周知，雷士管理權(quán)之爭的風(fēng)波曾讓雷士停滯不前甚至嚴(yán)重倒退，加之現(xiàn)在市場的變化，雷士作為傳統(tǒng)照明企業(yè)轉(zhuǎn)型是勢在必行的。在雷士的轉(zhuǎn)型中，王冬雷起著決定性的作用。

 

　　王冬雷目前提出雷士照明的兩個轉(zhuǎn)型：一是LED技術(shù)轉(zhuǎn)型；另一方面，建立O2O(線上到線下)營銷體系，將一部分重心向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，建立數(shù)字化的營銷系統(tǒng)。對于傳統(tǒng)照明企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型是必經(jīng)之路。而王冬雷對于雷士的轉(zhuǎn)型十分堅定，目標(biāo)也十分明確。有這樣一位堅定的領(lǐng)導(dǎo)者，雷士也的確在這些領(lǐng)域做出了一定成績。比如雷士O2O平臺在2015年就已經(jīng)上線，在全國十一個省、近三十個縣市落地。

 

　　此外，對于做“全球第三”這個目標(biāo)，王冬雷也從未放棄。王冬雷從來不介意一個好公司是否由自己創(chuàng)立，只要迅速做大，用別人的現(xiàn)成資源再好不過了。他仍在全球范圍內(nèi)尋找著機(jī)會，希望通過兼并收購，盡快圓“世界級公司”夢。

　　王冬雷與雷士照明新產(chǎn)品